所谓文化留人，就是通过加强企业文化建设。充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致。最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力增强人才对企业的归属感。
公司自成立以来，一直坚持强化“以人为本”的管理理念，这是企业留住人才的最好法，是让人才从不产生“走“的念头，一旦产生，就意味着企业在人力资源管理上出现了问题。从表面看来，员工“走”的念头可能是因待遇、工作环境等问题得不到解决而引起的，但从根本上讲在于以人为本的管理理念在企业人力资源管理中没得到体现和落实。是否把人放在核心位置。是否把人才作为第一资源去开发，决定着人才对企业的忠诚度和归属感，决定着企业核心竞争力的强弱。企业即人的事业，“企”字去掉“人”就成了止。
“小企业做事．大企业做人”——台湾著名学者曾仕强在谈到中、日、美三国企业文化时说中国的企业文化是“安人”，而美国企业文化突出的是利润挂帅，日本则是团队精神。“安人”是中国式管理的最大特色，如何做到“安人”他列举了适当的关怀、真诚的服务、相当的尊重、安定的保障等七方面。如尊重问题，对于人才特别是高层次人才来讲最重要他们看中人格的尊严、独立与平等，不愿意企业把他们当成打工者，愈是高级优秀人才愈是看重人文环境。人才对企业的忠诚是企业管理者用心换来的，只有用心对待人才，人才才会安心。
搭建人才成长的发展平台组织行为学研究表明，人才对个人前途的预期越好，对组织的归属感也就越强。人才对个人前途的预期取决于两方面：一是企业本身的发展前景，发展着的企业能够为人才的成长和其自我价值的实现提供最理想的平台；二是人才自身的发展潜质，通常情况下，一个人的潜能能够发挥到卓越境界的大概只有50％，或充其量有70％。问题的关键是，企业如何帮助人才把他对个人前途的预期一步步变为现实，使想干事的人有机会能干事的人有舞台，干成事的人有地位。中国人深受“官本位”思想的影响，当不了官就感到没有前途。这就需要一方面做好人才的观念转变工作，一方面必须解放思想拓宽思路．切实为人才成长搭建发展的平台。
我司在这方面进行了有益的探索。公司按工作内容、性质、责任的不同，把岗位分为技术研发中心、工程管理中心、综合研发中心三大系列，每个系列里又细分为不同的级别。如工程管理中心系列就细分为七级：副总经理、总工程师、副总工程师、部门总经理、部门副总经理、项目经理、施工员。这为专业技术人员搭建了不间断发展的平台，对稳定专业技术人才起到有效的激励作用。公司员工中推行工作绩效考核制度，即根据个人在当月的工作表现打分，如工作目标达成度、工作品质、工作速度、计划性、协调沟通、学习、判断力等方面，表现优秀的员工享有更高的绩效工资，并可参与公司日常行政管理的决策。此外，公司定期组织召开董事会，会议鼓励所有员工积极为公司的发展进言献策，广开言路，若建议被董事会采纳，将会得到一份特殊奖励。以上种种举措消除了“只有当上管理者才是成才标志”的认识误区，明确了成才道路不只一条，只要具有认真负责的工作态度或过硬技术，所有员工都能够得到发展，实现自我价值。
人的需求是多种多样的满足需求的过程和形式也不是千篇一律的，而是多种多样的。公司那些为公司服务多年的资深专家对物质利益看得很淡，需要的是公司对他们的奉献精神给以充分肯定和弘扬那些学识。水平和技术层次比较高的人对物质利益同样也看得很淡，他们需要的是公司给他们提供更多富有挑战性的任务，更多接触新知识、增长新才干的机会。系统化的职业培训被称作是稳定人才的“巨磁铁”，作为企业．要舍得花钱进行系统化职业培训，为各类人才提供更多的外出学习、考察、培训的机会，使他们的知识不断得到更新，业务水平和创新能力不断得到提高。核心员工是企业制胜的关键，只有重视培训的投入才能留住核心员工。我司大胆创新实施学习性激励制度、技术性考察制度和互补性研讨制度，分期分批安排专业技术拔尖人才、优秀青年知识分子、学术技术带头人参加相关专业技术培训，并组织国内外考察学习，以开阔他们的视野，丰富他们的知识面，有效地激发了他们的积极性和创造性。
